我國商業環境在短短幾十年里高速發展，我們先后經歷了改革開放初期膽量與產量并存的能人時代、中國加入WTO后的規范化流程化生產的管控時代，隨著大數據、互聯網、科學技術的快速推進與疫情黑天鵝交織的時代背景下，我們發現在企業經營中心理學、教練技術、NLP等研究成果在加速應用落地，企業管理的視角從管事向理人轉變，我們已進入人力資本時代。

這標志著科技的日新月異下，企業經營管理的風向標已從過往的“管事“向”理人“轉變，也預示著人本時代下的領導者要適應變化，有意識地將領導方式從過去的”管控式管理“向”經營式人才理念“轉型。“舉大事者必以人為本”這是劉備在幾千年前的名言，也是人本管理的最初形態。

明確戰略方向，讓戰略落地有方可尋

企業成長有自己的生命周期，就像人一樣，人從嬰兒期開始會經歷少年、青年、壯年、老年期。而企業的發展階段也分為了創業期、成長期、平穩期、衰退期。我們發現企業在不同的發展階段，都會因其行業、外部環境因素的變化而面臨新機遇、新挑戰，而面對這些未知，企業自身組織能力是否能承接與應對外部變化，首先考驗的是企業的戰略思考能力。

戰略思考首先要回答：

1、我是誰，過去是什么支撐了我的成功，現在我在什么位置，面向未來什么將成為我的核心競爭力。

2、實現策略：如果現金流/主營業務遭遇挑戰，我的成長業務是否能支撐企業持續，面向未來、面向未知打造何種組織形態才能支撐企業持續發展。

匹配組織形態，為戰略實現保駕護航

作為戰略落地實現、人才發展培養的紐帶，健康的組織設計承擔著上承戰略、下接人才的重擔，而組織機器的高效有序運轉，是戰略實現的主要抓手。相較過往粗放式管理邏輯，健康的組織形態必須服務于戰略，針對戰略變革組織結構，向最短最優路徑不斷優化。再匹配基礎的管理機制與流程，輔之有效的領導力模型，從而打造企業的腰部力量。

萬科早期股權分散，經營層持股低，普遍存在職業經理人可共享卻無法共擔的情況。為了實現戰略轉型、加強控制力，萬科進行了事業合伙人制度改革。

改革首先進行了組織“抽層變構”，并對不同層級人員進行了合伙人制度設計。這次變革的核心：

1、組織架構扁平化，組織架構由原來的五層變四層，模糊職級從而建立內部信任基礎。

2、項目跟投，對所有新項目要求一線公司管理層和該項目管理人員須跟公司一起投資從而實現戰斗最短，效益最大。

萬科作為第一個吃螃蟹的人，事業合伙人制度的推行變革不僅收獲了去油降火的精銳化團隊，還打造了共同利益驅使、規范機制限定的動態組織實體。

構建識人機制，為組織健康奠定基礎

想要健康的組織和具備戰斗力的執行團隊的前提是企業內部有統一明確的用人觀與衡量標準。當前最有效的工具是——組織與人才盤點，作為阿里巴巴年度三項重要會議之一的人才盤點會，是拉通用人共識、推動用人標準落地的文化建設時刻。

組織與人才盤點的可貴之處還在于，他從戰略視角出發盤點組織有效性和人才位置，對組織未來的承接能力找到偏離因素。簡單來講，通過盤點組織健康度和人才盤點將合適的人用在合適的崗位上，識別高潛力人員加以培養形成腰部力量，識別利潤消耗者，最終打造正向的文化環境，形成企業自己的人才賬本。

德魯克說：“企業管理的本質就是人力資源管理”。人力資源利用率的提升將直接帶動企業戰略實現與業績提升，也是企業實現基業長青的基礎。所以我們如何將戰略、組織、人才鏈接一處，將是我們面臨的永恒話題。

VUCA時代，技術革新一日千里，商業環境不斷變遷，唯有修練內功打造健康的敏捷組織才能應對外部快速變化，讓人才于莫測的挑戰中實現企業與個人的共同發展，為企業的基業長青創造基礎。