在互聯網時代，人才已經成為企業最重要的資產，而企業都面臨核心人才流失、高管人才被挖角或自立門戶、留下的核心人才缺乏動力和激情等情況，那用什么方式引得來、留得住、用得好人才，是每個企業家和人力資源總監都必須思考的問題。

我們從以下幾個方面分析企業如何利用股權激勵優化公司治理結構，吸引、留住、激勵核心人才，從而幫助企業獲得競爭優勢。

吸引人才，降低薪酬成本

企業薪酬體系最常用的是月度工資+年終獎金制度，這是一種短期+中期的激勵體系，核心人才無法享受到企業長期發展的紅利，必然會采用短期投機行為和企業進行博弈。每干一個小時就要回報的，叫小時工，每干一個月就要回報的，叫員工，每干一年就要回報的，叫高管，干滿5-10年才追求回報的，才是股東！

中小企業想吸引核心人才加盟，但企業缺乏支付能力、品牌又不強，拿什么去吸引人才呢？我經常比喻，人才就像美女，人人都愛，你要追到美女，要么現在很有錢（能力)，要么以后很有錢(未來），要么非常愛她（感情），三個都給，她馬上嫁給你；一個都不給（工資低、沒股權、還天天罵員工），她把你一腳踹開。股權激勵在這時就發揮了巨大的作用，用未來的錢吸引人才、降低短期人力資源薪酬成本。

阿里巴巴的董事及首席財務官蔡崇信加入阿里的故事廣為流傳。蔡崇信1999年加盟阿里巴巴時月薪是500元，之前他已經是瑞典銀瑞達集團的副總裁、資本領域的頂級人才，年薪70萬美元。用馬云的話說，當時蔡崇信的收入可以買下十幾個當年的阿里巴巴。蔡崇信放棄了年薪70萬美元，選擇與馬云共同創業，吸引他的不僅是馬云對互聯網前瞻性，更是他的分享精神，敢于用股權去吸引人才。公開資訊顯示，到2012年7月，阿里巴巴最后要從香港股市下市之前，蔡崇信的股權是僅次于馬云。

蔡崇信為阿里作出了至關重要的貢獻，讓阿里少走了不少彎路，馬云感嘆，如果讓他非得選一個最感謝的人，那就是蔡崇信；而蔡崇信也通過阿里實現了財富自由，成為阿里不可或缺的核心人才。

小米每位入職的新員工會面臨三種選擇：一是和跨國公司同等水平的報酬；二是2/3的報酬+股權；三是1/3的報酬+股權。雷軍透露，10%員工選方案1，10%選方案3，80%選方案2。這樣，利用股權支付，小米既能吸引人才，又能降低薪酬成本，為當時的小米節約了寶貴的現金流。

綜上所述： 要吸引人才，同時降低短期的薪酬支出，就一定要動用股權激勵工具。在企業進行招聘階段，就要為核心人才設計包含股權激勵的全面薪酬體系，才能引來金鳳凰。

鎖定核心人才，加大退出成本

實施股權激勵機制一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發員工的積極性和創造性，另一方面，當員工離開企業或有不利于企業的行為時，將會扣除這部分的收益，這就提高了員工離開公司或犯錯誤的成本。因此，實施股權激勵計劃有利于企業留住人才，穩定人才；

我們有個客戶，員工離職率非常高，公司被業內稱為“黃埔軍校”。有次他們公司的黃老板和我說了一個笑話，他去參加行業招投標會的時候，所有參加招投標的人都站起來叫“黃校長好”，因為競爭對手派出來的都是他公司離職員工。

黃老板非常苦惱，通過對比甄選，找到了我們團隊，希望通過股權激勵留住人才，降低離職率。我們給他們團隊設計了一個虛擬股權轉實股的方案，每年給核心人才授予虛擬股權，連續授予四年，每年分紅約定發放50%，另外50%的分紅收益鎖定4年，4年后鎖定的收益用于購買公司實股。但如果四年內離職、或者嚴重犯錯被辭退的員工，一律沒收未發放的股權收益，并取消四年后的轉股。這樣加大員工退出成本和犯錯誤成本，同時又能讓核心人才共享企業的未來。股權激勵實施一年之后，企業2016-2017年度核心人才的主動離職率從30%降低到了10%以下。

解決“元老病”問題

元老病是民營企業和國有企業經常會遇到的問題，企業通常都會有一批創業元老，幫助企業成功創業，然后在企業身居高位。但企業發展后，市場環境今非昔比，急需高管充電和學習，跟上企業的發展，但往往元老們不愿意改變和學習，企業重要的崗位都被沒有功勞也有苦勞的元老占住了，導致新人無法上來，公司氛圍像一潭死水。這就是我經常說的，企業以前沒有了他，就沒有了今天，但有了他，就沒有了明天。遇到元老病，怎么辦？需要學會利用股權換兵權。我們來看看聯想的案例。

聯想集團在二次發展中也遇到了元老病問題，聯想集團香港上市前面臨企業新老員工交替的困境，創業元老已經不能支撐公司發展，但占據了企業重要的崗位。新成長起來的優秀的核心人才卻處于邊緣地帶，無法發揮應有的作用。

為了解決人才的新老更替問題，讓老員工把核心崗位讓出來的同時，還能對新人“扶上馬、送一程”，實現團隊的順利接班，還要保障業績的穩定提升。聯想集團發動了第二次股權變革（第一次股權變革是通過授予高管35%的分紅權解決了因經營權和所有權分離導致高管沒動力的問題），把原有授予核心團隊35%的分紅權轉為實股，把其中的35%給了創業的元老，肯定他們為公司做出的突出貢獻，但同時把創業元老請下來；20%給了現有的一批核心人才，激勵核心團隊為公司發展繼續貢獻力量；預留了45%給未來的人才，通過這樣的方式就解決了企業的現在、過去和未來的問題。通過第二次股權變革，聯想又高歌猛進，成功在香港上市。